Raz na dwa lata dziennik "Puls Biznesu" przygląda się sposobom zarządzania firmą przez polskich menedżerów. Dziś publikujemy już trzeci raport na ten temat. Wierzymy, że będzie inspiracją w bieżącej pracy, bo porusza kluczowe zagadnienia — opisuje aktualne trendy, sygnalizuje zagrożenia, wskazuje szanse i mocne strony. Pomoże rozwiązać bieżące problemy, np. w relacjach z pracownikami, i wyznaczyć długoterminowe cele — zaplanować przełomowe zmiany oraz długoterminową strategię przetrwania i rozwoju.

Opracowanie składa się z dwóch części. Pierwsza powstała na podstawie badania ankietowego wśród menedżerów, przeprowadzonego przez partnera merytorycznego projektu — firmę EY, zajmująca się m.in. doradztwem biznesowym i transakcyjnym. Dziękujemy za poświęcony czas i wypełnienie obszernej ankiety. Dzięki temu mogliśmy zdiagnozować problemy polskich zarządzających, związane m.in. z kulturą organizacyjną, ekspansją międzynarodową, kierowaniem pracownikami i innowacjami. Najważniejsza konkluzja brzmi: polscy menedżerowie prowadzą ostrożną, a wręcz zachowawczą politykę, niesłużącą innowacjom, które mają na sztandarze. Druga część raportu to efekt naszej redakcyjnej pracy — zbiór tekstów bardziej szczegółowo omawiających problematykę zarządzania przedsiębiorstwem w kontekście polskiej szkoły zarządzania.

Całość stanowi znakomity punkt wyjścia do korporacyjnej burzy mózgów, której celem powinno być znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak pokonać własne słabości i sprawić, by firma rosła w siłę w czasach technologicznej rewolucji, globalizacji i często nieoczekiwanych, przełomowych zmian. Zapraszamy do lektury i odwiedzin serwisu popolsku.pb.pl. Oprócz raportu w wersji elektronicznej można tam znaleźć relacje z dwóch debat, podczas których partnerzy projektu na gorąco skomentowali wyniki naszego badania.

 

DR KAROL RAŹNIEWSKI, ASSOCIATE PARTNER W PEOPLE ADVISORY SERVICES EY POLSKA

RYNEK PRACY ZMUSZA DO NAUKI

Z tegorocznej edycji „Zarządzania po polsku” wyłania się dość spójny obraz polskiego menedżera. W większości jest to menedżer ukształtowany jeszcze w początkowej fazie polskiego kapitalizmu, tj. w latach 90. i pierwszej dekadzie XXI w. W wielu przypadkach oznacza to dominację kształtowania się stylu zarządzania z perspektywy polskiego oddziału zagranicznej firmy z szybko rosnącą sprzedażą i zatrudnieniem. Drugi scenariusz to polska spółka i nauka metodą prób i błędów — zarówno w obszarze inwestycji, sprzedaży, marketingu, pozyskiwania kapitału, jak też społecznym, czyli zarządzania ludźmi i relacjami z otoczeniem.

W „Zarządzaniu po polsku” wyróżnić można również trzeci scenariusz: polskiej spółki z udziałem skarbu państwa, ale tu o stylu zarządzania przesądza raczej mała i duża polityka, a nie rachunek ekonomiczny, kompetencje i doświadczenie menedżerskie. Takie tło decyduje o tym, jak polski menedżer odnosi się do zarządzania przedsiębiorstwem w krótkim okresie (dominuje maksymalizacja wyników) oraz długoterminowo (nieśmiałe inwestycje i innowacje, zwykle wymuszane sytuacją lub sygnałem z zagranicznej centrali, a nie wizją strategiczną). Odrębnym wątkiem jest reakcja polskich menedżerów na zmiany na rynku pracy.

O ile większość już dawno oswoiła się ze zmianą pokoleniową (tj. koegzystencją w pracy baby boomerów, X-ów, Y-ów i wkraczającej generacji Z), to nadal zaskoczeniem wydają się niedobory pracowników (zarówno wykwalifikowanych, jak też początkujących), presja płacowa i oczekiwania pozapłacowe (np. elastyczne formy i wymiar zatrudnienia). Wielu menedżerom z trudem przychodzi akceptacja inwestycji w poprawę warunków pracy, rozwój kompetencji załogi czy employer branding, który ma przyciągnąć pracowników. Nadzieją jest jednak tempo uczenia się polskiego menedżera, a to zawsze było jego mocną stroną.

 

MARCIN GORALEWSKI, ZASTĘPCA REDAKTORA NACZELNEGO „PULSU BIZNESU”

SŁODKO-GORZKO

„Rzeczywistość puka do drzwi, wchodzi, rozsiada się i zabija złudzenia” — napisał Eric-Emmanuel Schmitt w „Moim życiu z Mozartem”.

Z trzeciej edycji „Zarządzania po polsku” wyłania się już bardzo wyraźny, konkretny obraz polskiego menedżera. Potwierdziliśmy generalne tezy sformułowane w poprzednich wydaniach i pogłębiliśmy analizę. Polski menedżer jest konserwatywny. Dba o bieżące wyniki i przychody, niechętnie podejmuje ryzyko poszukiwania nowych. Jest bardzo świadomy. Wie, że postępująca rewolucja technologiczna zmienia przyzwyczajenia i oczekiwania klientów. Dlatego klienta stawia w centrum korporacyjnej strategii. Nie chce jednak wyprzedzać pędzącej rzeczywistości, woli bezpiecznie podążać z trendem. Wewnątrz firmy często ma problem z pracownikami — nierozwiązany z własnej winy.

Choć uznaje, że bez współpracy z nimi nie zdoła odnieść sukcesu, raczej się z nimi nie komunikuje i nie czerpie od nich doświadczenia. Mówi w samych superlatywach o klimacie w pracy, twierdząc, że sprzyja kreatywności, choć wie, że strategia HR jest daleka od ideału. Kropka. Reszta to złudzenia. Jakie? Nieproporcjonalnie dużo miejsca w przestrzeni publicznej zabierają tematy związane z podbojem zagranicznych rynków. Rozpychają się także wątki dotyczące nowych technologii i innowacji. Balonik często dmuchają politycy — świadomi, że słupki poparcia mogłyby rosnąć szybciej ogrzane międzynarodowym sukcesem polskiej firmy czy technologii. Wielkich szans na to jednak nie ma.

Czy to źle? Niekoniecznie. Biznesowy konserwatyzm oznacza bezpieczeństwo, a w czasach wojny handlowej pomiędzy dwiema największymi gospodarkami świata to rozsądna strategia. Warto też pamiętać, że nieproporcjonalnie mało miejsca w przestrzeni publicznej zajmują młodzi przedsiębiorcy, dla których innowacyjność, kreatywność, ryzyko, budowanie zespołów, interdyscyplinarność i charyzma to chleb powszedni. I choć wielu z nich polegnie, ich odpowiedzi w kolejnym badaniu, już za dwa lata, mogą znacząco zmienić wizerunek polskiego menedżera.

Więcej informacji znajduje sie w ARTYKULE

Cały dodatek można pobrać bezpłatnie TUTAJ